1. A partire dal terreno.

Un sistema complesso e articolato come l’Università richiede una struttura di deleghe in cui le persone coinvolte siano disponibili a condividere le proprie specifiche competenze e le proprie capacità relazionali, sappiano ascoltare, interagiscano tra loro, si confrontino e propongano soluzioni adeguate alle specifiche istanze e/o esigenze. L’attuazione del programma sarà dunque possibile con il supporto di un gruppo coeso, che ne condivide la visione alla base e che si presta ad operare, in un’ottica agile, con un approccio strutturato e organizzato. 

Nella conduzione dell’Ateneo e nel perseguire le finalità programmatiche, la Rettrice sarà affiancata dal Prorettore vicario e da Prorettrici/Prorettori, che parteciperanno al Tavolo di Indirizzo del Rettorato. Costoro coordineranno le politiche negli ambiti individuati come strategici per la crescita dell’Ateneo; il loro lavoro sarà coadiuvato da funzioni aggregate agli ambiti di pertinenza, svolte da Delegate/Delegati che, da loro coordinati nelle strutture operative ritenute più adatte ed efficaci allo scopo (Commissioni permanenti o Tavoli di lavoro temporanei), supporteranno l’attività propositiva e di istruzione delle richieste dalle strutture verso la governance e viceversa. 

La definizione delle cariche nella governance dell’ateneo sarà il primo momento ove esercitarsi sull’equità nella rappresentanza di genere e nella ripartizione di cariche e responsabilità, che saranno affidate a colleghe e colleghi di diverse aree disciplinari; ciascuno sarà coinvolto su ambiti e tematiche in cui, per competenza e disponibilità, è atteso un proficuo contributo e un forte spirito di collaborazione. L’auspicio è che il lavoro si possa concretizzare in un efficace spinta alla crescita della comunità, attraverso proposte di consolidamento, miglioramento o innovazione di politiche e prassi. Infine, perrinnovare fattivamente il gruppo dirigente, occorre impegnarsi affinché cresca il ruolo delle colleghe e dei colleghi più giovani nelle attività di governo accademico, offrendo loro l’opportunità di contribuire alla costruzione dell’Università in cui riconoscersi nel prossimo futuro. 

COORDINAMENTO DELLE POLITICHE PER L’ATTIVITA’ SCIENTIFICA E IL TRASFERIMENTO TECNOLOGICO – riguarda le politiche connesse con il FARE RICERCA all’interno di UniTs, e promuove azioni strategiche per l’innovazione, la qualità, l’internazionalizzazione della ricerca, la valorizzazione e l’adeguamento delle infrastrutture e delle attrezzature scientifiche, i rapporti con gli attori del SiS, per favorire la collaborazione, l’imprenditorialità, l’applicabilità e la competitività dei risultati e il trasferimento tecnologico. 

COORDINAMENTO DELLE POLITICHE PER LA FORMAZIONE – riguarda le politiche connesse con il SISTEMA DELLA FORMAZIONE all’interno di UniTs, e promuove azioni strategiche per la pianificazione delle attività formative a tutti i livelli e per il LLL, per il potenziamento dell’offerta e lo sviluppo anche con approcci e strumenti innovativi, per la valorizzazione della sua specificità e il monitoraggio della qualità, per l’orientamento e il supporto agli studenti, per la fruizione di spazi e servizi adeguati per l’apprendimento e lo studio. 

COORDINAMENTO DEI RAPPORTI ESTERNI E DELLE POLITICHE PER LA TERZA MISSIONE – riguarda le politiche per la promozione del ruolo dell’Ateneo sul territorio e il rafforzamento della sua riconoscibilità a livello nazionale e internazionale, per lo sviluppo dei sistemi di relazione con i diversi portatori di interesse, e la creazione di nuovi canali di scambio e mutuo apprendimento, per il trasferimento della conoscenza e la valorizzazione dell’Impegno Sociale, per la promozione delle attività culturali, per l’attuazione di strategie di comunicazione che possano aggiornare e governare modalità di relazione dell’Ateneo con il territorio 

COORDINAMENTO DELLE POLITICHE DI PROGRAMMAZIONE, SVILUPPO E IL MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI – riguarda le politiche volte a definire modelli di pianificazione e di profilazione del personale docente e del personale TA, le strategie connesse alla evoluzione e alla distribuzione delle risorse economiche finalizzate ad uno sviluppo dell’Ateneo coerente con il suo orientamento strategico compatibili con i vincoli di bilancio e con quelli imposti al MUR, l’elaborazione di proposte per il miglioramento dei processi organizzativi e la crescita professionale e personale delle risorse umane 

COORDINAMENTO DELLE POLITICHE PER LA COMUNITÀ, L’INCLUSIONE E L’EQUITÀ– riguarda le politiche per la promozione del ben-essere all’interno della comunità, per la conciliazione tra vita lavorativa e vita personale e familiare, del sostegno alle situazioni di fragilità, alla genitorialità, alla riduzione dei gap di ordine economico e sociale presenti nella comunità accademica, per il contrasto alle discriminazioni, per la cura e la sicurezza delle persone e degli ambienti di lavoro, per le politiche di tutela e trasparenza, per la promozione della sostenibilità 

COORDINAMENTO DELLE POLITICHE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE – riguarda le politiche per implementare un nuovo piano di internazionalizzazione, per consolidare e potenziare le alleanze internazionali di interesse strategico per l’Ateneo e la rete di relazioni per la formazione, l’innovazione e la cooperazione, per selezionare studenti, docenti e ricercatori di talento, per il potenziamento della mobilità incoming e outgoing per tutta la comunità UniTS, per garantire servizi di accoglienza e inserimento degli stranieri nella comunità UniTs  

COORDINAMENTO DELLE POLITICHE PER LA DIGITALIZZAZIONE, LA SICUREZZA E SALVAGUARDIA NELL’USO DELLE ICT – riguarda la definizione delle strategie e delle politiche per il potenziamento di servizi e infrastrutture per l’ICT, per l’integrazione delle innovazioni tecnologiche e favorire la transizione digitale, per governare le questioni di sicurezza e garanzia connesse con la gestione documentale e il controllo dei dati sensibili, per le policy di integrazione e utilizzo etico e responsabile dell’Intelligenza Artificiale Generativa (GenAI) 

Quando le tematiche da affrontare sono caratterizzate da marcata trasversalità, all’interno di uno specifico ambito strategico o, a maggior ragione, quando si intercettano problematiche e competenze riferibili a più ambiti e laddove sia necessario il confronto e la collaborazione sistematica con l’apparato amministrativo per definire la praticabilità delle proposte prima di sottoporle al vaglio e all’approvazione delle strutture di governo, il luogo di lavoro dove si incontrano le diverse competenze coinvolte sono le commissioni e i tavoli di lavoro. 

Perché questi luoghi siano efficacemente produttivi e non elementi ove disperdere le energie e il tempo a disposizione, né proliferino senza controllo, occorre procedere alla ricognizione di quanto ad oggi operativo, con lo scopo di mantenere le strutture che nel passato hanno lavorato con successo – -apportando se necessario semplificazioni ai meccanismi di funzionamento – -, riconfigurare quelle che presentano delle criticità, proporne di nuove ove ritenuto opportuno, replicando un modello di funzionamento efficace per un numero limitato di strutture permanenti (Commissioni) o variabile ma controllato per quelle temporanee, in funzione delle criticità da risolvere (Tavoli di lavoro) dove, attraverso un processo strutturato di mediazione tra diversi portatori di interesse, affrontare le problematiche ricorrenti e complesse, o risolvere questioni specifiche che incidono sul raggiungimento di obiettivi strategici per l’Ateneo. 

In particolare, le Commissioni permanenti lavoreranno su questioni strategiche e con una visione di lungo periodo. Presiedute dalla pro rettrice/prorettore dell’ambito prevalente, o da un referente del Rettore su aree specifiche, le commissioni opereranno in modo collegiale – pur potendosi articolare al suo interno dei gruppi di lavoro e potendo coinvolgere più pro rettrici/pro rettori o loro delegati oltre che personale tecnico e amministrativo e studenti – -, con sedute periodiche, con un approccio sistematico basato su evidenze e criteri condivisi per definire orientamenti e strumenti operativi – come linee guida o raccomandazioni, caratterizzate dalla semplicità di recepimento e messa in atto – – che tengano conto della complessità del contesto e delle esigenze emerse nel dialogo tra le diverse figure coinvolte. L’obiettivo è garantire soluzioni efficaci, sostenibili e in grado di rispondere alle sfide dell’ambito di riferimento, e monitorare l’applicazione delle soluzioni per operare i necessari allineamenti dettati dall’evoluzione del contesto e dalle mutate esigenze.  

A titolo esemplificativo ma non esaustivo, si configurano come commissioni ritenute necessarie sia alcune già operative a livello di Ateneo, quali il Presidio di Qualità (cha un ruolo centrale per la realizzazione del Sistema di Assicurazione della Qualità), o la Commissione Didattica (che ha un ruolo centrale per il coordinamento di tutte le questioni riferibili all’offerta formativa); sia altre pure operative, di cui si propone una ridefinizione delle finalità, come ad esempio la Commissione per la Valutazione della Ricerca; sia, infine, altre di cui si propone l’istituzione, come la Commissione Edilizia (che dovrebbe essere il luogo dove condividere in maniera allargata e più trasparente le decisioni strategiche sul patrimonio edilizio in rapporto alle necessità di adeguamento delle funzionalità di quello esistente e alla definizione dei requisiti e della fattibilità delle progettualità future). 

A differenza della Commissione permanente, un Tavolo di lavoro presenta una natura, finalità e metodo di lavoro diverso, dovendo fornire risposte rapide e operative, traducibili in azioni concrete, per risolvere il problema specifico per cui è stato istituito ufficialmente. 

 Il Tavolo è composto dalle/i prorettrici/prorettori di ambiti coinvolti, da eventuali esperti, dai portatori di interesse (docenti, personale TA, studenti) e rappresentanti dell’Amministrazione (dirigenti o loro delegate/i) competenti sui temi affrontati. L’approccio è dunque pragmatico e molto operativo, punta allo sviluppo di soluzioni concrete, basate su evidenze e best practices, attuabili a valle, laddove necessario, del vaglio/approvazione degli organi accademici. Per evitare la numerosità e la sovrapposizione dei tavoli, sarà necessario procedere alla definizione delle priorità da affrontare, a partire dalle osservazioni, commenti e suggerimenti che arrivano dalla comunità attraverso i numerosi strumenti di rilevamento utilizzati in Ateneo (a titolo esemplificativo, ma non esaustivo: la Cassetta dei suggerimenti, il questionario sul benessere organizzativo del personale tecnico amministrativo e CEL, il questionario per gli studenti sul grado di soddisfazione per l’esperienza di studio in UniTS) piuttosto che da proposte che possono arrivare dai Dipartimenti, dalle strutture di AC o rilevabili dalle mozioni presentate dal Consiglio degli Studenti. 

Attraverso l’istituzione di tavoli di lavoro temporanei si possono affrontare questioni rilevanti che periodicamente occorrono (ad esempio la redazione del Piano strategico di Ateneo, la preparazione della visita di accreditamento) piuttosto che elaborare risposte a sollecitazioni della comunità. Esemplificative in tal senso possono essere la proposta di azioni per l’accoglienza del personale esterno all’atto della presa di servizio, o la proposta di revisione -anche parziale- di alcuni regolamenti che presentano criticità per alcuni membri della comunità accademica e che potrebbero recepire le osservazioni – in alcuni casi già manifestate – fatte dai portatori di interesse (a titolo esemplificativo, ma non esaustivo, le Nuove Linee Guida sull’orario di lavoro recentemente approvate dal CdA, il Regolamento delle carriere alias).  

Sempre attraverso lo strumento del tavolo di lavoro temporaneo si potrebbe affrontare la ridefinizione di alcune misure di welfare, laddove l’evidenza dimostri la limitatezza delle ricadute su fasce ristrette di beneficiari, la sproporzione tra il costo e il beneficio ottenuto o l’opportunità di dirottare le risorse su azioni diverse da quelle previste. Naturalmente, in questi casi, laddove le decisioni assunte dal tavolo debbano comunque essere approvate dalla controparte sindacale, sarebbe opportuno che già in fase istruttoria si considerasse l’opportunità di acquisizione delle osservazioni/pareri in via preventiva.